1文化落地的最关键一环
1.自我认知的“NLP思维逻辑层次”
NLP（Neuro-Linguistic Programming的英文缩写）是神经语言程序学，是20世纪70年代一批美国的心理学、语言学和计算机科学等领域专家共同创立的，专门研究人类的大脑如何工作的一门学问，他们研究了人类思想、情绪和行为背后的规律，总结一套可执行的程序。
1991年美国心理学格雷戈里·贝特森、罗伯特·迪尔茨提出“NLP思维逻辑层次”（如下图），把人类解决问题的思维由低到高分为6个层次：环境层、行为层、能力层、价值观层（信念）、使命层（身份）、愿景层（精神）。其中环境层、行为层、能力层为下三层思维，在我们日常生活中可以时刻都能意识到的；价值观层、使命层、愿景层为上三层思维，需要我们仔细分析甚至专业化分析才能被发现。
“NLP思维逻辑层次”
如果在同一层次或其低层次来寻找方法，效果往往不尽如人意或者消耗经历过大，通过思维升级，通常低层次的问题，在高一个层次思维就能轻易找到方法，所以，人的成长是一个不断认知升级的过程。
例：某人一直找不到女友，很烦恼，通过逻辑层次分析之后，过去的“找不到女朋友的背后消极思维模式”（如下图）。
通过思维模式的转变，进入“找到女朋友的积极思维模式”（如下图）最后找到了女朋友。
一个人做任何事，如果能将6个层次都一致连贯，他便会身心一致，全力以赴地去做，既开心，又有效果。反之，事情不成功，有压力或情绪，定是6层之中有不协调的情况出现。
“NLP思维逻辑层次”目前广泛运用于教育、培训、家庭、商业和文化等实践领域，给人们带来新的思维，是一个非常有用的理论框架和工具。
2.文化落地的“逻辑层次”
借鉴“NLP思维逻辑层次”模型，我们创建了一个“文化落地逻辑层次”（如下图所示）。其中，使命、愿景和价值观，是企业理念建设，是企业文化的上三层。环境、行为、能力，是企业经营管理实践，是企业文化的下三层。其中，上三层属于企业文化认知，是文化升级的过程；下三层属于企业文化践行，是文化落地的过程，两者是“知”与“行”关系，只有知行合一，才能真正形成企业文化。
组织文化落地逻辑层次
现在，很多公司遇到经营管理的问题，领导、管理者和员工都能从企业文化上找到问题，于是，就开展企业文化诊断找问题，总结提炼出来一套针对问题和面向未来的企业理念，用来提升员工文化的理念认知升级。
比如，近年来很多企业开展了文化理念共识会、文化共创会、文化行思会等等，对快速提升企业文化理念认知非常有效，文化升级后的文化如何落地呢？
我们借助“文化落地逻辑层次”模型，把文化落地分为三个步骤：
第一步，能力建设。文化能力即组织成员（包括领导者、员工）践行文化的意愿与技能，具体可分为各级管理者文化领导力和员工的文化胜任力。例如，把文化理念转为各级领导者的文化领导力，领导者如何把使命、愿景和价值观在经营管理中落地，如何培养下属、赋能和激励团队等技能。
第二步，行为建设。文化行为即组织成员在具体经营管理的场景中，各级管理者和员工采取一种有意识推动经营和管理改善、经营业绩和管理效率提升的行为模式。例如，服务、营销、生产、研发和职能等各级职位，立足自身岗位践行公司的价值观；公司在人力资源选、用、育、留及评价、表彰和晋升等等环节来进一步强化这种文化行为。
第三步，环境建设。文化环境即组织文化氛围，通过员工的感觉系统（视觉、听觉、触觉、味觉、嗅觉），让员工能看见、听见、触摸、品尝、嗅到的文化元素，吸引员工广泛参与，文化元素被植入到经营管理的环境氛围。例如，文化环境涉及公司的前台、开会、餐厅、邮件、节日、关爱、表彰等等工作生活的每一个小细节。例如，公司或部门开展全员参与的特色文化活动，营造一个浓郁而有活力的组织氛围。
企业文化落地先后顺序很重要。首先，全员要有践行文化的意愿和能力，然后再经过全员的文化践行活动取得了一定的效果，经过一段时间自然形成了一种文化氛围。
当前，很多企业的文化部门策划和组织文化宣贯、传播等各种丰富多彩的文化活动，热衷于做一些提升员工文化认知工作，对全员的企业文化能力、行为和环境层很少关注，特别是全员在文化能力层不知道如何做，尤其是文化领导力缺乏，导致文化与业务“两张皮”、文化“落地难”、文化“见效慢”等问题产生。
3.领导者塑造组织文化
全球组织文化大师沙因说：领导者的唯一重要工作就是创建一种组织文化。
我们发现：每个领导者的行为都在塑造组织文化、团队文化，领导就是组织文化的天花板，是组织文化的决定因素。
谈到组织文化问题的时候，公司领导总是抱怨下属和员工的执行力不够。我们的结论正好相反，“问题出在前三排、根源就在主席台”。
在组织成长的早期，领导者塑造组织文化，在组织进行成熟期以后，文化决定领导者。所以，文化建设要乘早，否则组织成型了文化就很难改变，组织文化犹如教育孩子一样，比如孩子过了18岁，试问一下：是你教育他，还是他教育你？
所以，文化落地最关键的一环是文化领导力，有了文化领导力，其他文化落地问题都能迎刃而解。
02领导力3.0大趋势
全球组织文化大师沙因认为：组织文化与领导力，就是一枚硬币的两面。
德鲁克说：“领导力的唯一定义，是后面有追随者。”美国前国务卿基辛格博士说：“领导就是带领他们去还没有去过的地方。”总之，领导力是一种人际关系模式，领导力就是获得人们追随的能力。
领导力表现为领导效能，领导效能有三个要素：领导者、追随者、环境。用公式来表示，领导效能=F（领导者环境下属），领导力发展通常有三个阶段、三种模式。
领导力1.0模式：素质领导力，即领导者的个人素质是领导效能决定因素。
例如，约翰•麦克斯韦尔认为“领导力就是影响力”,从领导者个人的角度，领导者以职权为基础发挥个人影响力，通过个人职权、人际关系、个人产出、个人能力、个人信念等因素来彰显领导者的魅力，逐步从权威型向朋友型、经营型、教练型、领袖型转变，影响下属追随自己（如下图所示）。
领导力2.0模式：情景领导力，即下属的成熟度决定领导力风格。
例如，保罗·赫塞认为：“领导力就是执行力”，从下属的角度，领导者在实际工作中要根据下属成熟度（意愿和能力）变换不同的领导风格（告知式、推销式、参与式和授权式）达成团队绩效，如下图所示。
领导力3.0模式：文化领导力，组织文化是领导力的目的、载体和方式。
文化领导力=F（领导者组织文化下属），领导者将组织文化在本单位落地践行，带领下属共同创建一种集体奋斗的组织文化，每个人都能成为最好的自己。文化领导力包括五项具体实践：共筑梦想、率先垂范、迎接挑战、赋能他人、激励人心，既是领导者的必备技能，也是领导者组织文化落地的手段。
文化领导力五项实践
一般来说，伴随着个人成长和组织进步、组织文化不断成熟，领导力逐步从1.0模式向2.0模式、3.0模式转变，也就是从个人魅力不断向团队魅力、文化魅力过渡。
领导力1.0模式，强化领导者的个人素质，发挥个人魅力；
领导力2.0模式，根据下属成熟度进行领导，发挥团队魅力；
领导力3.0模式，领导者带领下属共创一种组织文化，发挥文化魅力。
很多公司的人力资源或组织发展部门，开展了领导力开发和培训项目，大多是业务领导力，如果领导力与企业文化两张皮，领导力就会大打折扣。组织文化如水，领导力是舟，智慧的领导者顺水行舟，事半功倍；平庸领导者逆水行舟，举步艰难。
案例：阿里领导力3.0的快速迭代
一、个人魅力阶段（1999年2月-9月），在杭州湖畔花园的马云家里，15个人召开阿里成立动员会。三个半小时几乎就马云一个人讲，吐沫横飞，要做第一家中国创立的世界最伟大的互联网公司，当时大家眼睛里是迷茫和空洞。”因为信任马云，大家很快凑了50万元资金，正式启动阿里巴巴网站。
1999年2月阿里创业动员会
二、团队魅力阶段（1999年10-2001年1月），蔡崇信因为看重马云的个人魅力和团队氛围，自愿加入阿里。因为马云+蔡崇信+十八罗汉的团队组合，吸引了两轮投资进入，阿里开始招兵买马进行国际化运营，这个期间管理毫无章法，主要根据个人感觉和团队情绪进行灵活管理，很快阿里的盲目扩张就遇到阻力。
三、文化魅力阶段（2001年1月之后），GE前大中华区总裁关明生加入为标志，祭出“铁血三板斧”：裁员止血、文化造人、业务造血，为阿里正式导入文化，用文化为“模子”，以统一的文化标准进行招聘人、培养人和奖励人，阿里开始进入文化管理阶段。
03文化领导力模式简介
文化领导力的精髓是“合众为一、创造奇迹”，俗话表达是“一群平凡的人做出不平凡的事”。
文化领导力是我们对100多家优秀企业的成功经验研究的基础上，梳理提炼出来的一套领导力实践方法和工具，包括五个独立的子模块。
1、共筑梦想。领导者发挥洞察力，把组织愿景植入每个人的内心，把组织的愿景变成每个人的梦想，用愿景感召和激活每个人，和下属共创一张图，为自己的梦想而长期奋斗。
2、率先垂范。领导者发挥引导力，把组织价值观植入每个人的内心，把组织价值观变成每个人的行为准则，成为大家的榜样，复制更多的榜样，使团队成为一家人，为共同梦想而集体奋斗。
3、迎接挑战。领导者发挥认知力，激发团队的勇气、智慧和责任心，把挑战视为机遇，把组织战略目标转化为每个人的小目标，激发团队的勇气、智慧和责任心，把业务计划转化为一场场小小的胜利，使团队始终共赢一场仗，打造利益共同体。
4、赋能他人。领导者发挥创造力，帮助他人识别优势，激发最佳状态，增强每个人自信和能力，形成“人人为我、我为人人”的组织氛围，使团队真正拧成一股绳，打造事业共同体。
5、激励人心。领导者发挥影响力，对他人积极期望、个性化认可，团队成员之间有情有义、彼此关怀，定期举办表彰团队的集体仪式，使团队化成一颗心，打造命运共同体。
文化领导力五项实践，以价值观（率先垂范）为核心，2个目标系统（共筑梦想、迎接挑战）为牵引、2个赋能系统（赋能他人、激励人心）为动能，使业务、组织和文化融合为一体，为业务增长、组织成长提供不竭的动力。
案例：如何快速复制50个创始人？
2014年-2015年，我和团队为一家国内新材料上市公司K集团公司做文化咨询服务，我们做了企业文化诊断、企业文化手册、全员宣贯，也开发了领导力发展和考评激励体系，创始人总是感觉缺什么。
2016年，创始人Z总提出一个要求：希望把他和联合创始人的集体奋斗精神和率先垂范的领导力模式，能复制给全集团50多名高层管理者身上，“希望把我这么多年带队伍的经验，在集团高管层能真正传承下去，带出一支集体奋斗的优秀团队”。
经过与Z总和K集团商学院领导反复研究，最终，我们创造性把K集团文化和领导力融会贯通，提出了一个“文化领导力”的概念和模式。我们结合K集团的领导者实际工作，每一个行为都来自K集团千锤百炼的优良传统，每一个案例都来自K集团的经验实践，每一个问题都是经营管理的痛点。经过2天引导式的培训和研讨，50多名高管充分体验到K集团的文化魅力和创始人的领导智慧，最终他们带着一套文化领导力方法和Quick-win（快速取胜）行动计划，回到各个分子公司和部门，有效践行K集团文化，推动了K集团的发展战略落地，集团各子公司业绩和公司市值每年持续大幅增长。
2016年K集团文化领导力培训现场
在设计K集团文化领导力过程中，我们解决很多企业文化落地的难题：
针对“两张皮”的问题，我们提出“各级管理者对文化建设负有直线责任，管业务管团队必管文化”。
针对“落地难”的问题，我们提出“业务增长文化先行，业务计划必有文化保驾护航”。
针对“见效慢”的问题，我们提出“文化赋能业务，文化促进业务”，配备Quick-win（快速取胜）行动计划来验证。
