本文是《跃迁》的第三部分互联网公司文化，作者说的是国外的情况，借鉴看看别的公司是怎么做的，提升感性认知。

1：说说硅谷互联网公司的开发流程

（1）确立OKR

目标：先有整个公司的OKR，然后有每个部门的OKR，继而是大组的OKR，再到小组的OKR，确保整个公司有一致的目标。

在OKR中技术驱动反映在那些方面呢？

• 部门在确定Roadmap的过程中，需要有一种机制确保工程师的声音可以准确地触达管理层，比如觉得基础架构薄弱，可以在OKR中体现这一块。

• OKR只确立目标，项目怎么做，怎么规划是工程师做的，比如是不是要构建新的服务，是不是要沿用现有的架构，如何进行技术选型等等。

• 估算OKR里的目标工期的时候，会除去一些用来做技术创新和支持的时间，比如学习时间。

（2）主项目及其子项目的确立

主项目由各个子项目（模块）组成，子项目可能针对于不同的岗位、也可能针对同个岗位不同的开发人员。

项目是主要的技术或商业产品，一般由产品经理、技术经理和一些技术骨干经过产品需求和技术讨论之后，确定要做什么，不做什么和大的里程碑。

（3）每个子项目的生命周期

• 开发初期的设计文档，核心项目或者设计到整体架构的，还需要评审

• 设计测试实验，也就是是否做A/B测试

• 开发，每次代码提交要写清楚代码改动的摘要和测试。

  并通知不同的工程师审核

• 所有的实现都要加入监控、日志、预警代码

• 功能开关的设计，即灰度测试

• 关键产品有时候也会使用双重写入，新旧特性同时存在，从而进行比较

（4）主项目的生命周期

• 整体设计文档，界定所有子项目的范围和相关性、时间线等

• 子项目会提取成公共服务和库

• 给相关人员做进度报告，包括主项目的里程碑

• 由于子项目完成时间可能不一样，需要进行人员的重新配置

• 在开发过程中不断更新文档，不断调整子项目、资源等

• 在项目开始和结束的时候，需要做好对外的交流和沟通

（5）收尾、维护、复盘

2：工程师、产品经理、数据工程师是如何一起工作的

对于产品经理，产品和项目的边界如何确定，应该由哪个组做。跨组协调虽然应该由技术管理者做（协调和讨论），但由产品经理帮助，会更专注于技术本身。

产品经理的需求来源于客户、内部，他们可以评估优先级，或进行协调，从而让技术有更多的时间专注在最重要最紧急的需求上。

此外很多产品经理也会和技术管理者一起，兼任项目管理的职责（各种沟通能力，会议、邮件、一对一面谈、处理和制定优先级的能力、如何回绝不合理的需求）。

技术管理者如何帮助产品经理呢？对项目的技术难度、工作量进行评估，